◈此◈文是對《品類戰[Zhàn]略》一書提○煉○，将原書十幾萬字▾濃▾縮為約(Yuē)九千字，并配▲以▲(Yǐ)腦圖（回(Huí)複關鍵字，品類，獲取腦圖下載地址。）使讀者[Zhě]能較快掌握該書[Shū]核心觀[Guān]點與方⋄法⋄。
推薦序

品牌隻▽是▽品類冰山的一角

品牌[Pái]隻是營銷中直觀可◇見◇的(De)一個方面(Miàn)而已，它就像是冰山露出水面的尖角。每個強大品[Pǐn]牌底下▿都▿有◊一◊個具有前[Qián]景的品類在支撐，就像冰山尖角下◇面◇才是冰山(Shān)的(De)主體，品牌下○面○[Miàn]的主體是品∇類∇，一(Yī)個品牌的強大和品類本身的強▽大▽密不◈可◈(Kě)分。

第(Dì)1章 品類時代來(Lái)臨

品類○時○[Shí]代的營銷，其核◊心◊以成為潛▲在▲(Zài)心智中品類代表為目标，通過把握商業發(Fā)展趨勢，發現[Xiàn]品◆類◆(Lèi)機會，成為心智中的品類[Lèi]代表(Biǎo)，并推◊動◊品○類○發展，∆不∆(Bú)斷進化，最終主導品[Pǐn]類，創建真正的強大品牌。 

 

心智及心智模式

心智：所謂“心⋄智⋄”就(Jiù)是人們過濾信息、接受信息、處理信息和存儲信息的⋄方⋄式和空間。

心智模式：人們在成[Chéng]長過▾程▾中形∆成∆(Chéng)的對自我、他人、周圍世界的[De]▲既▲有認知就是“心智模式”。 

 

心智資源與心智份額

心智資◊源◊：人們對事物認[Rèn]知中的◇正◇面部分(Fèn)

 人們對某些[Xiē]事◈物◈形成的較為固定的評價和(Hé)認知，這些認[Rèn]知▲當▲中，正面的部分被▲我▲們[Men]稱為[Wéi]“◊心◊智資源”。 

在營銷中如果能夠充分地挖掘[Jué]和利用心智資⋄源⋄[Yuán]，将起到事半功倍效∆果∆。比如雲南▲白▲[Bái]藥推出的衆多⋄産⋄(Chǎn)品中，都充分借助了百年發展(Zhǎn)過程中◊積◊累下來的“止血良藥”的心智資源。

心智份額：就(Jiù)是品牌在潛在[Zài]顧(Gù)客心智中的占有(Yǒu)率。

 品牌(Pái)作為▿心▿智中[Zhōng]首選品牌[Pái]的比例來評估品牌的心智份額，品牌(Pái)心智份額決定市場份額。例(Lì)如，在中國[Guó]消費者的心智中，茅台代[Dài]表了最好的酒，擁有(Yǒu)領先的高檔▾白▾[Bái]酒心(Xīn)智(Zhì)份額，即使市場份額在(Zài)20世紀90年代(Dài)末▿被▿五糧液階段性趕超，◈但◈今天茅(Máo)台仍然赢得了市場的領先地(Dì)位。

 
◇品◇類的兩種定義品類：消費者心智對商品信息的歸類

消費者面對(Duì)成千(Qiān)上萬的産品信息，習慣于把相似的(De)産品進行歸類，而且通常隻會記住[Zhù]該類(Lèi)産品的代表性[Xìng]品牌[Pái]。消費者▿心▿智對信息的歸類，我們就稱(Chēng)之(Zhī)為“品(Pǐn)類”。 

 

形象(Xiàng)地說，品[Pǐn]類就是消[Xiāo]費者心智中(Zhōng)儲存不[Bú]同類别信息的“小格(Gé)子”。品[Pǐn]類的打造是一個動詞[Cí]而[ér]非名詞，在此我們使◇用◇"categoring"∆這∆(Zhè)個詞來表達“品類化”這個(Gè)動态概念。 

市場角度[Dù]的品類與心智[Zhì]角[Jiǎo]度的品類有何(Hé)不同？有時候，二者是一緻的，例如，在(Zài)市場[Chǎng]中，汽車和卡車并不屬于同一○個○品類，在心智中[Zhōng]也一樣。但很多時候，二者并不一樣。例如(Rú)，從市場的角[Jiǎo]度，濃縮[Suō]果汁與非(Fēi)濃縮果汁屬于一個類别，但是從心智的角度看，它◇們◇屬于不同品類。

 
用品類來思考，用品牌來表[Biǎo]達

 

隻有在消費者決定了品類之後，才說出該品類的[De]代表性品牌(Pái)，我們把消費者的這種行為特征稱為“∆用∆(Yòng)品類來(Lái)思考，用品牌來表達”。

 

 
消[Xiāo]費者想要購買一▿瓶▿飲料的時候，◊通◊常會先考慮購買可樂、純[Chún]淨水還是綠茶或者果汁，一旦确定了購買可樂，他會說出可(Kě)口可樂的名字。

 
品牌競争的⋄實⋄(Shí)質是品類之争

在消[Xiāo]費者心智(Zhì)中∆相∆互競争的并非品牌，而(ér)是[Shì]品類。寶馬與奔馳[Chí]的(De)競争，實質是●窄●小靈活的駕駛機(Jī)器[Qì]與寬大氣派的乘坐機∇器∇(Qì)之間的[De]競争；百事可樂與可口(Kǒu)可樂的競争，實質是經∆典∆可樂與新一代可樂之間的競争； 
品牌價值的(De)兩個決◊定◊要素[Sù]

 第一(Yī)是品牌在[Zài]所在品類[Lèi]中的主導地位強弱

第二是所[Suǒ]在品類的價值大小(Xiǎo)比如：◈可◈口可樂在可樂品類中占有絕對優勢，而可(Kě)樂曾[Céng]是世界上最受歡迎的∇飲∇(Yǐn)料，有數百億美金的市場規模，所以可口可樂品牌長期占據最具價值品牌榜首[Shǒu]。 

創建▿品▿牌(Pái)的本質：

鎖定品牌與品類完整意義的▾品▾牌應該包含兩個部分：品類和[Hé]品牌名。品牌名和◈品◈類[Lèi]一旦産生關聯，鎖定在一起，▿就▿完成了品牌的(De)●創●建；創建品牌需要做的就是不斷将品牌名與品類(Lèi)名鎖定∇在∇一起。比如(Rú)：不僅要宣[Xuān]傳推◇廣◇勞[Láo]力士這個名字，而◇且◇(Qiě)要把勞力士和心智中叫做[Zuò]豪(Háo)華瑞士手[Shǒu]表的品類鎖定在一起。

  
第2章 品(Pǐn)類源自分化

 
分化不同于市場細分

首先，立足點▽不▽[Bú]同。市場細分理論誕生于(Yú)營銷競争的市場∇時∇[Shí]代，立足于市場，而分化誕生于心智時代，立足于營銷戰争的終◇極◇[Jí]戰場——潛在消費者心(Xīn)智。 

 

其次，市場細分的重點是對◈現◈有市場(Chǎng)◊和◊需求的聚類，目的在于(Yú)有▾針▾對性、有◈重◈點地[Dì]展開營銷；分化則重點[Diǎn]研究潛在消[Xiāo]費者心智(Zhì)認知◆的◆歸[Guī]類，目的(De)是發(Fā)現可能的新品類(Lèi)機會。 

 

從結果來說，◇市◇場○細○分更多的在∆于∆更好地滿[Mǎn]足現有的消費者需求，分化則更多的是創造新∆的∆▲顧▲客和需求。 

 

比[Bǐ]如：“随[Suí]身聽”的◊發◊[Fā]明，能說是發現消∇費∇需求并滿足了需求嗎？顯然(Rán)●不●是，“随身聽[Tīng]”實際上是索(Suǒ)尼(Ní)公司創造了需求，引領了需[Xū]求。 

 

以▲一▲(Yī)個試(Shì)圖◈進◈入啤酒領域的品▾牌▾為例，市場細分的重點在于[Yú]将(Jiāng)現有的啤酒消費人群進行分類(Lèi)，然後選擇其中的[De]一個或者數個群▾體▾(Tǐ)作為目∇标∇，并根據其需求[Qiú]特∇點∇[Diǎn]設(Shè)計◇産◇品，◈有◈針對性[Xìng]地展開營銷。而從分化的[De]角(Jiǎo)度，重◆點◆則在于尋找開[Kāi]開創新品(Pǐn)類的機會，然[Rán]後界▽定▽新品類可能的潛在顧客。最終，市場細[Xì]分角▿度▿誕生的可能◈是◈(Shì)更适合于(Yú)某一個人(Rén)群口味的啤酒，分化角度(Dù)誕生的則可能(Néng)是市場上并不存在的一種◈啤◈酒。  

 

第3章 開創新品類

開創(Chuàng)新品類是手段，核心的(De)目[Mù]标是成為潛在消費(Fèi)者心智中品(Pǐn)類的⋄代⋄表。

 

技術創新開[Kāi]創新(Xīn)品類

第一種方式⋄是⋄(Shì)技術革命。GE就是由科技革[Gé]命[Mìng]創建的品∇牌∇。衆▲所▲周知，GE的創始人愛迪(Dí)生[Shēng]是(Shì)電燈的▿發▿明者，GE正∆是∆借助這種強大的勢能以照明起家，▲并▲成長▽為▽(Wéi)一▽個▽強大的品牌。 

 

第二種方式是技術創新。◊與◊技術革命不同，技術(Shù)創新隻是[Shì]對現有技(Jì)術進行較小▽的▽▽革▽⋄新⋄(Xīn)甚至是升級或改▾良▾[Liáng]。比如：▿蘋▿果公司從圖形界面電[Diàn]腦到觸屏手機，再到平闆電腦，事實上，蘋果所開創(Chuàng)的每一個[Gè]新品[Pǐn]類都[Dōu]沒有借助任何的革(Gé)命性技術。 
新趨勢開(Kāi)創新品類

 社會快速發展，人▾類▾不斷面∇臨∇新的問題，也在不斷誕(Dàn)生新的概念。環▾保▾問∆題∆、肥胖(Pàng)問題、全球變暖問題……每個新概(Gài)▽念▽都為創[Chuàng]新品類建立了基礎：不◇含◇脂∇肪∇[Fáng]、健康、有機、低糖、…… 

 
開創“市場中有，心智中無”的新品類

喜之郎▿搶▿(Qiǎng)占果凍品[Pǐn]類

 喜之郎并非果(Guǒ)凍的發明◇者◇，也不是國内果凍◇品◇(Pǐn)類的開創者。在喜之郎[Láng]上市之▲前▲，市場上已經有金娃等(Děng)多個區域品牌，但喜(Xǐ)之郎的機會在于：在消費(Fèi)者的(De)心智中并不◇存◇[Cún]在一個公認的果凍領先品牌，這正是典型的“市場上有，心智中無”。 
聚焦(Jiāo)開創新品類

 聚焦不僅是企▽業▽經營哲學和戰略的核心，也是開創新品類、創建品牌的有效(Xiào)方法。主要的做法(Fǎ)是将現[Xiàn]有的品類[Lèi]進行收縮，直◇到◇(Dào)你[Nǐ]可以成為第一為止。 

 

開創新品類是手段，核心的目标是成為潛在消費者心○智○[Zhì]中品類的代表。因(Yīn)此品牌甚至可以(Yǐ)在一群延伸品牌中通過[Guò]聚焦，打造(Zào)專家品牌，從▾而▾占[Zhàn]據品類代表的位置[Zhì]。 

 

比[Bǐ]如，格力通過[Guò]長[Zhǎng]期聚[Jù]焦“空調”品類，成為▾該▾[Gāi]品類的領導者(Zhě)。 
對立開創新(Xīn)品類

 當你無(Wú)法創造一個新[Xīn]品類，那就使你的品○牌○在認知上成為一個◆新◆(Xīn)品類，∆正∆如可口可樂與百事可[Kě]樂那樣。雖然●同●為可樂，一(Yī)個是(Shì)經典可樂，另[Lìng]∇一∇個▿則▿是年輕人的可樂，二者是(Shì)兩個不同的類别[Bié]。

 
對立面戰略[Luè]可以讓品牌與既有的領導者産生很好的關聯效果，心[Xīn]智總容易把好和(Hé)壞、正和邪(Xié)、黑和白等概念關(Guān)聯起來，當(Dāng)想到其中一個概念時，也容易想◊到◊(Dào)相反概念，起到借助(Zhù)領導品牌(Pái)建立認知的作用。因此，在▲一▲個成熟▲的▲品類中(Zhōng)，消費者會(Huì)分成兩個群體(Tǐ)，一個(Gè)群體傾(Qīng)向于∆選∆擇領導者，另一(Yī)個群體則不願意選[Xuǎn]擇領[Lǐng]導者，并且通常選擇[Zé]與領導者對立的産品。

 
▽關▽鍵點[Diǎn]：找到戰略性對立

 面(Miàn)對立面戰略聽起來容易，要真○正○實[Shí]施卻不易把握，原因在于，從領導品牌身上能夠找到(Dào)很多對立面，但其中99%屬于戰術▿性▿(Xìng)對(Duì)立面，隻有一個屬于戰略性對立面。例如，在可口可樂身上，你可以找(Zhǎo)到∇無∇數個[Gè]對立面：比如[Rú]口味單一，價格高，口味……但這些隻是戰術▽性▽弱點，以此展開對立，可口(Kǒu)可樂很容易迅速彌補。但是，悠[Yōu]久的曆史傳統▲是▲可▲口▲(Kǒu)可樂◈的◈品▽牌▽核[Hé]心認知和價值所⋄在⋄，針對傳統進(Jìn)行對立，這是可(Kě)口可樂無法彌補的，這就(Jiù)是百事“年輕一代”戰略的由[Yóu]來。  

 

新品類四要

 1、“現有市場為零”最佳目标◈市◈場究竟有(Yǒu)多大？在推出一個▾品▾牌之前，企業往往喜[Xǐ]歡問這個問[Wèn]題。在(Zài)15年[Nián]前，國内罐裝涼茶的市場有多大？不到一[Yī]個億，但今天這個市[Shì]場多大？超過200億。

  
如何判斷新品類的市⋄場⋄規模？

一個重要的參照是[Shì]新品類對手（可∆能∆是完▲全▲[Quán]替代性▿品▿[Pǐn]類，也可能是部分替代性品類）的●現●有市場有多大。例如◇在◇預計液◆态◆豆奶(Nǎi)品[Pǐn]類的前景有多[Duō]大時，理論上講可以參考液▲态▲牛奶品類今天的○市○[Shì]場大小。

 
新[Xīn]概念[Niàn]并非都是新品◆類◆

 開創(Chuàng)新品類看似簡單，實際并不簡單，新品類首先應該與顧客心智的認知特點相吻合(Hé)，因此，你必須充分了解顧客的心▲智▲特征，而且能夠從[Cóng]顧客的[De]角度來思考。很多企業都接受了開創∇新∇品(Pǐn)類的思想，但是很(Hěn)少有企◊業◊(Yè)真正[Zhèng]開創了新品(Pǐn)類，原因就(Jiù)在(Zài)于，大多數情況下，企[Qǐ]業所開[Kāi]創的“新品類”并非真正[Zhèng]的新品類，而僅僅是企業[Yè]找○出○來的所謂“大(Dà)創意”。

比如：國内曾有企業推出過“純淨酒”，宣稱“經過高科技處理、不含甲醛”，實際這種概念在心智中形成不了品類。

 
避免過∆度∆分化

 康師傅1996年推出▽的▽

這(Zhè)正是品類分化的規(Guī)律：從主流到支流[Liú]。▽綠▽[Lǜ]茶無疑是瓶裝[Zhuāng]茶飲[Yǐn]料最主流的品[Pǐn]類。

 
警惕新品(Pǐn)類[Lèi]殺手

 新品類殺手○指○新品類機會的扼殺者，通常是老品類的領導品牌。

 

在瓶裝茶(Chá)飲料市場，冰紅茶、茉莉花[Huā]茶等都有開創新品類的機會，但由于領導品[Pǐn]牌康師傅采用品牌延伸的方式推出了相應的産品，統一也采用同樣的策略跟進，這樣，康師傅⋄依⋄舊占據冰紅[Hóng]茶的第一。今天，消費者[Zhě]已經不認為冰紅[Hóng]茶還是一個新品類，▾這▾個機▽會▽[Huì]已經[Jīng]被新品類殺手康師傅和統一成功扼▿殺▿[Shā]了。

  
刻闆印象與領導品牌[Pái]

 在應對[Duì]未來[Lái]競争方面，開創新[Xīn]品類[Lèi]品牌有兩個▽優▽[Yōu]勢。

1、心智認為領導品牌比其他品牌好。“好産品自然好賣VS好賣的的自◆然◆⋄是⋄好産品(Pǐn)”

2、第一品牌意味正宗；

 
▿第▿一的市場優勢

1、進入渠道的(De)成本更[Gèng]低；

2、具備[Bèi]新聞性，容易受媒體關▿注▿。

 
成▲為▲[Wéi]心智中的第一，而非市場[Chǎng]中的第一。

 一個典型的例子是“萬燕”。萬燕發明了中國第一台VCD，但▾是▾，它●沒●有通過[Guò]新聞和公關将這個品牌原▽創▽者(Zhě)的信息進行廣[Guǎng]泛傳播，也[Yě]沒有通過大規模的廣告投放來[Lái]廣而告之，最終被“愛多”搶占[Zhàn]了認知，于是愛多(Duō)便成[Chéng]為消費者心(Xīn)智⋄中⋄⋄的⋄第一。

 
∇第∇4章，品類[Lèi]化的五大要點

●品●類[Lèi]化的五[Wǔ]大要點：啟用新品◈牌◈、為新品○類○(Lèi)命名、為新品牌命名、标志性視覺、聚焦核心品項。

 
▽啟▽用新(Xīn)品牌

 企業推(Tuī)出新品類時最●佳●的選[Xuǎn]擇是啟用新品牌，這有兩個原(Yuán)因[Yīn]：

首先，品牌是某∆一∆品類的代表，在消費者的心▾智▾[Zhì]中，一個品牌名通常最能代表◆的◆隻是某一∇品∇∆類∆(Lèi)；其次，當品牌(Pái)名稱[Chēng]◊在◊心智中和某(Mǒu)個品類緊密挂鈎時，品牌就無法被[Bèi]移動。

此外，消費者的心智更容易接受一個标(Biāo)注新品▽類▽[Lèi]的新品牌，新品牌可以帶來新(Xīn)奇效應，令消費者⋄和⋄媒體更(Gèng)容易關注，同時也更容易引○發○▿對▿新◆品◆類的話(Huà)題和口碑效應。

比如：蒙牛推出◊特◊侖蘇、娃哈哈推[Tuī]出營養快線、奔⋄馳⋄推出邁巴赫 
延伸品牌可以節約廣告和營銷預算▽嗎▽[Ma]？

 這是一種(Zhǒng)錯覺[Jiào]，企業對于延伸[Shēn]品牌(Pái)的宣傳投(Tóu)入并沒有明顯減少，收●效●卻甚微。如果▲新▲品牌[Pái]的起點▲為▲零，那麼采[Cǎi]用老(Lǎo)品牌的起(Qǐ)點則為負(Fù)，因為[Wéi]在建立新品[Pǐn]類的(De)認知之前，還必須抹◊掉◊[Diào]消費者已經形成的既有認知。在◈營◈[Yíng]銷中，沒有比試[Shì]圖抹掉既有認知更耗費成本、●更●(Gèng)徒勞的事情了，這個成本遠[Yuǎn]比建∇立∇新認知更為昂∇貴∇。

 
康(Kāng)師傅為什麼能在方便(Biàn)面與茶飲料中同時成功？

原因：1、它是這兩兩個品類的開創(Chuàng)者[Zhě]；2、對手全是延伸品牌[Pái]；

 
∆為∆新品類命名

 名字∆是∆與消(Xiāo)費者心智(Zhì)接觸最為緊[Jǐn]密的部分 

每個創新品類的品牌都面臨着兩種命名考慮，一個是品類[Lèi]名，另[Lìng]一個則是品⋄牌⋄名，二者命名的要求截然相反。

 

品類名◆要◆求通俗(Sú)、容易理解、具有通用(Yòng)性(Xìng)；面對新品類，消費者首要的○問○(Wèn)題是，它是什▽麼▽[Me]？品類名的作用是給予[Yǔ]消費者直觀、簡潔的▾答▾(Dá)案，而不是令消費者更加迷惑(Huò)或者浮◇想◇聯翩。如[Rú]紅茶、綠茶、烏龍茶 

 

為新▽品▽類命名的重要方[Fāng]法▿是▿(Shì)盡可能借助◆已◆經具有廣泛認知的[De]概念和品類。例如，消費者對[Duì]維生素和⋄葡⋄[Pú]萄糖有普遍的[De]認知和了(Le)解，維生素水和葡⋄萄⋄[Táo]糖∇飲∇料就容易[Yì]理解。

 
象征性視(Shì)覺

 建∆立∆象征性視覺的目的在(Zài)于強[Qiáng]化品類的(De)獨[Dú]特性，令其更容易進入[Rù]消費者心智，同時也使得品牌在與競争品牌的競争中占據更有利的地位[Wèi]，成為潛在▽消▽費者▽心▽智中品類的穩固代表。象征性視覺[Jiào]包括獨特的外▲觀▲、色彩、包裝、LOGO，經典廣[Guǎng]告形象。

 

獨(Dú)特的外●觀●——可口(Kǒu)可◇樂◇瓶子、茅台白瓷瓶▾子▾[Zǐ]紅瓶貼

 
獨特的色○彩○——宜家的黃、可[Kě]口可樂的紅(Hóng)白
經典◇廣◇(Guǎng)告形象——萬寶路牛仔、寶馬蜿蜒盤旋公路

 
聚焦核心品[Pǐn]項(Xiàng)

 聚焦一款産(Chǎn)品有○利○于品類(Lèi)品⋄牌⋄在消費者∇心∇智中(Zhōng)清晰地樹[Shù]立新品類的認知。為了确保品牌占據品(Pǐn)類最有價值的部分，同時也使新品類∇在∇(Zài)發展初期獲得較快的發展，核心品項應該⋄把⋄握品類中最主流的市場。比⋄如⋄，王老(Lǎo)吉多年來隻(Zhī)有一款紅▿罐▿包裝

 
第5章 為新[Xīn]品類定位

 新品類必須把原◇有◇(Yǒu)的老品類準确地定(Dìng)義為自己的對手，并通過對◊立◊⋄性⋄的定位[Wèi]，從老品(Pǐn)類中争取到◈更◈多的[De]顧客，赢得更(Gèng)多▿的▿生意，從而實◊現◊更快速▲的▲增長。

 
∇确∇定合◇适◇的競争對手

 定◆位◆的首要問題是确[Què]●定●合适的競◆争◆對手，這和開創新品類同樣關鍵。任▾何▾新品◊類◊的市場都來自老品類，每一個(Gè)新品類必須明确競争對手，否[Fǒu]則就喪[Sàng]失了生意來(Lái)源[Yuán]，也就無[Wú]法生存(Cún)。 

 

新品類的生意可能來自于多個不同的▿品▿[Pǐn]類，企業需要确定一[Yī]個主要∆的∆品類作為其主要的∆對∆手。例◈如◈[Rú]“七喜”在推出之(Zhī)初，其(Qí)生意可◇能◇來自果[Guǒ]汁飲料[Liào]，也可能來自其他包裝飲料，但“七喜[Xǐ]”确定了最為◇主◇流的飲料“可樂”為對手，○确○立了“非可樂(Lè)”的定位。

 
如何判斷和确定合[Hé]适的[De]品類對◊手◊？

 第一(Yī)個因素是新品類⋄對⋄(Duì)老品類市場能否産生明顯的[De]替代性。新品類應該在某[Mǒu]一方面比老⋄品⋄(Pǐn)類更具有明(Míng)顯優勢，而這種優勢是老品(Pǐn)類的相當一部∆分∆消費者所關注的。 

 

第二個因素是品類對▿手▿的市場▾是▾(Shì)否足夠大，這在一定程度上決定了新品類未(Wèi)來的成長○空○[Kōng]間[Jiān]。

 
針對競争(Zhēng)對手發展定位

 消費[Fèi]者心[Xīn]智中新[Xīn]品類的(De)潛在位置[Zhì]，常被既有品類占據。隻有[Yǒu]确定既●有●品類為競(Jìng)争對(Duì)手，進行攻擊，才能達到移開既有品類、進[Jìn]入潛在位置的目的。 汽車發明之(Zhī)初，馬車(Chē)仍然是市場主流，汽車▾的▾主(Zhǔ)要競争品類依然[Rán]為馬車[Chē]，因此，◆汽◆車在初期定位為“◇不◇[Bú]用馬的馬車”，汽車▲的▲動力用(Yòng)“馬力”來[Lái]衡量。

第六章，推出新品類的六個(Gè)▽要▽(Yào)點

 下面是成(Chéng)功推出[Chū]新品類的六個要點(Diǎn)：界定源點人群、界定源點市場、聚焦渠▽道▽、站在競争對手旁邊[Biān]、◇飛◇機滑翔式啟動、投入時○間○和耐心。

一、界定源點人群

 原點人○群○可能是(Shì)品(Pǐn)類消費的高(Gāo)勢能人群，⋄他⋄們可能是某[Mǒu]一品類的專家或者(Zhě)重度消費群，也◆就◆是通(Tōng)常人們所說的意見▿領▿袖。一旦得到這些高勢能人群的認[Rèn]可和消費，将對其他消費群體産生影響和示範作用。比如：耐克——▿專▿業運(Yùn)動員——運動員的(De)鞋

源(Yuán)點人群也可能是品類最容易切入▲的▲▲人▲群。如(Rú)百事可樂的中學生[Shēng]群體 
二、界定∆源∆點市場

 原▾點▾市場就(Jiù)是那些新品∇類∇較容易立足，●同●(Tóng)時又便于其未來發展的地方[Fāng]。理想的原點市場應[Yīng]當具備以下(Xià)特征：在[Zài]新品類的目标市場中具∇有∇典型性和代表性；當地[Dì]消費(Fèi)者對品類的消費基礎好[Hǎo]，消費觀念較為成熟，接受度高；品類(Lèi)消費者能▾力▾強[Qiáng]，可以産生(Shēng)輻射效[Xiào]應。選擇和确定原點市場的方法就是(Shì)參考競争品類(Lèi)或(Huò)者[Zhě]近似品類在當地的發展(Zhǎn)情況。

 

比如[Rú]無錫——保健品源點市場；鄭州、深圳——白酒源點市(Shì)場

 
三(Sān)、聚焦渠道

 聚焦渠道的目的首先是争取[Qǔ]◈渠◈道更多的支持。随着商業渠道之間的競(Jìng)争越來[Lái]越激◊烈◊，渠道商也更加重視開[Kāi]發和引入新品類以及獨家銷售的品類[Lèi]和品牌，這可以使新品(Pǐn)類在▿與▿(Yǔ)渠道的談(Tán)判中[Zhōng]争取到更多▾支▾持。 

 

聚焦渠道也有利(Lì)于企業資源的集中，使新品類獲得更多展示機會 

 

比如：腦(Nǎo)白金——中小城[Chéng]市藥店；勁酒——餐飲渠道；王老吉——火鍋、燒烤[Kǎo] 

 
四、站在競(Jìng)争對手(Shǒu)旁邊

 站在競(Jìng)争對手⋄旁⋄(Páng)邊有兩個重(Zhòng)要的原(Yuán)因。

第(Dì)一，你的生意來源于競争對手，所以，你必須▾在▾[Zài]它出現的地方出現。

第二，這樣做可以給消費者一個強烈(Liè)的暗示——“我是它的對手”，從而也讓(Ràng)消費者可以(Yǐ)将品牌和競争品牌（品類）聯系在一起，加以比∆較∆。

 
五、飛機滑翔式(Shì)啟動

 推出代表新品類的品牌面臨(Lín)的最重要的問題是[Shì]可信度。○新○[Xīn]概▾念▾不可信，尤其是新概念在廣告中推出的時候。正[Zhèng]因為如此，推出新品牌時最有效的◆營◆(Yíng)銷方案是以公關運動[Dòng]開場。

 

公關推動⋄口⋄(Kǒu)碑傳播[Bō]，為▾品▾牌建立可(Kě)信度。品牌隻◇有◇在獲得一定可信度後，跟進的廣告▾才▾能充[Chōng]分發揮作用。推出新(Xīn)品類的最佳[Jiā]方式，應(Yīng)該是主要利[Lì]用公關技巧，緩慢(Màn)打▽造▽品牌(Pái)，然後等待轉折(Shé)點出現時，馬(Mǎ)上推出大▾量▾(Liàng)的廣告運動進行鞏固和[Hé]加強。 

 

哪些情況下不适合用公關啟動品牌？

1、“老品牌▾重▾新(Xīn)聚焦品類”對于老品∆牌∆而[ér]言，顧客可信度并▿非▿主要的問題，◈主◈[Zhǔ]要的問題是重[Zhòng]新明(Míng)确品類，并[Bìng]喚起老消[Xiāo]費者的記[Jì]憶[Yì]，強化新消費者的認知(Zhī)。老品牌本身已經缺乏新(Xīn)聞性，要發動一場龐大的公關戰役十分困難。 

2、“搶[Qiǎng]占心智中品類空缺”▿例▿如喜之郎品牌推出之前，市場上已(Yǐ)經有很多果凍産品在▽銷▽售(Shòu)，隻是缺乏一個全國公認(Rèn)的果凍品牌，果凍品類[Lèi]完全不需(Xū)要教育消費者和培[Péi]育市場。在這種情況下，品牌的戰略重心是盡快搶占心智，成(Chéng)為心智中(Zhōng)品類的代[Dài]表，因此大規模的廣(Guǎng)告和傳播是企業最佳的選擇[Zé]。  

 

六、投入時間和耐心

首先，新▽品▽◊類◊的完善和成熟需要[Yào]一(Yī)個漫長的時間[Jiān]，電視機于1927年發明，二戰後成○為○大衆商品。涼茶推出後的。涼▿茶▿口味也經曆調(Diào)整。

 

其(Qí)次，新品類▲被▲人們廣泛接(Jiē)受也需要時間。紅牛，9年後突破1億美金。老幹媽1996年推(Tuī)出，2003∇年∇突破6個億。 

 
當新産品銷量由早期的緩⋄慢⋄增長變成[Chéng]突然加速[Sù]時，轉折點(Diǎn)就出現了(Le)。從◊新◊品類的推出到(Dào)出現轉折點平均需要6年時間。一(Yī)旦轉折點出現，就意味着新産品▽已▽經由小衆開(Kāi)始進入大衆▲市▲場，此(Cǐ)時，企業投入廣告的投入産出比最佳。

  

大公司打造品牌為何失敗率這麼高？

第一、∇錯∇誤的◊市◊場評估方式。

 大企[Qǐ]業考慮的關鍵的問題(Tí)是：目(Mù)标[Biāo]市[Shì]場究竟有多大[Dà]？目标市場有多大？零。大公司在這個(Gè)數據面前毫不猶豫地選擇放棄，而小公司則依靠創始人○敏○銳的商業直覺勇◈敢◈地選擇了開創[Chuàng]市場，這就是為什麼有前(Qián)景的新▽品▽牌大都是由創業型企業創建，而◆不◆(Bú)是▾由▾大企業創建的首要原∇因∇。

 
第二、大規[Guī]模廣告(Gào)推動品[Pǐn]牌創建

 創建品牌如[Rú]同培育花草，澆水太多或施肥[Féi]太多，花草就會死掉，這(Zhè)種做法也會扼殺品牌。這就是為什麼很多成◇功◇的新品牌起步[Bù]很∇慢∇(Màn)，而且以公關傳播為主的原因，比如星巴克、佳得樂。

 
第三、錯誤的[De]品牌名(Míng)策略

 大公司喜歡利(Lì)用老品牌進行(Háng)品牌(Pái)延伸心智更喜歡新名字  

 

第七章 如何主導新品類

 成功地推(Tuī)出新品類，隻是把新(Xīn)品類鋪向了市場，企業要獲得(Dé)最大[Dà]的回報，核心目标就是主導[Dǎo]新[Xīn]品類，成為潛在(Zài)消費者◆心◆[Xīn]智中品類的代(Dài)表，同時推動品(Pǐn)類(Lèi)發展，擴大品類市場。 

 

确保在心智●中●領○先○

 在市▲場▲上推出新品類僅僅是成[Chéng]為市場中的第一(Yī)，而要避(Bì)免由(Yóu)先驅變成[Chéng]先烈[Liè]，品牌[Pái]要做[Zuò]的是盡可[Kě]能讓每一個人都●知●道你是品類的[De]開創者和領先者，占據心[Xīn]智中的第一。 

 

這是[Shì]一個長期持續的[De]策●略●(Luè)，即使在品牌已經建立起市場(Chǎng)領先地位的時刻，不斷強調[Diào]自己在該品[Pǐn]類中的領導[Dǎo]地位仍然重要。▿消▿費者是一(Yī)個流動的群體[Tǐ]，新的(De)消◆費◆者會不斷地▿進▿入，而他[Tā]們通●常●并不清楚誰才是品類的開創者，誰是市場的第一。

 

樸實而被人輕視的定位(Wèi)概念。銷量第一、領導品牌[Pái]....... 

 

“第一”▲是▲一個整[Zhěng]體的[De]概念(Niàn)，這正是消費者[Zhě]認知品牌的方式，很多企◇業◇隻見樹木不見森林，他[Tā]們認為宣傳的[De]重點應該(Gāi)聚焦▿在▿産品的特點或者性能上。實際上，消費者的(De)邏輯與企業的邏輯(Jí)恰好(Hǎo)相反，企業[Yè]的邏[Luó]輯是“産品好、功能突出才好賣[Mài]”，消費者的邏輯是“好[Hǎo]賣的産∆品∆才是好産品”。除非品牌是品類的代表，在消費者的心智中[Zhōng]處于前列，否則，消費◆者◆通常不會關(Guān)心某個[Gè]不在自己心智中的[De]品牌[Pái]其産品究竟有何種獨特(Tè)的功能。 

 

“第一”何[Hé]時有[Yǒu]效？

 通常，在[Zài]品◈類◈開創的初[Chū]期，并不應該把宣傳品類的“第一”作為重點，而(ér)應該推(Tuī)廣和擴[Kuò]大品(Pǐn)類。例如，王老吉在初期宣[Xuān]傳的是“預防上[Shàng]火”而非“第▲一▲”。

 
及時進[Jìn]化

1、收(Shōu)◇集◇●來●[Lái]自媒體及[Jí]消費者的[De]評價及建議。區分[Fèn]清楚是(Shì)産品自身特點還是需要[Yào]克服的弱點。如：沃爾沃車身不如奔馳氣派。消費∇者∇(Zhě)永遠是對的，但我▿們▿并不讨好所有消費者。

2、監視競[Jìng]争。新品類進入[Rù]消費者的心智認知需⋄要⋄(Yào)時間，而時間站在領(Lǐng)導品牌一邊。領導品牌維護品牌[Pái]的方式就是監視競争對手，然後封殺其進步。 

∇擴∇大品類

 一旦品類代(Dài)表的心智地位穩固，▲接▲下來的重點[Diǎn]就[Jiù]應(Yīng)該是去推廣品類⋄而⋄(ér)非品牌。

身為品類的代表[Biǎo]和領導者，品牌必須具有從整(Zhěng)個◊品◊類思考的(De)遠見，對品類的前景充滿信心[Xīn]，承擔起教育和推廣[Guǎng]品類的◈責◈任，隻有[Yǒu]這樣，才能在品類[Lèi]發●展●[Zhǎn]中獲得最大的回報。

比如，寶潔贊助中[Zhōng]國教育健康協會推出“今天你洗頭了(Le)沒◊有◊？”的公益活動，目的就是為了擴大洗發◈水◈品●類●的市場規模。

 
引(Yǐn)入競争對手

 擴張品類策略的第二要點是(Shì)引入競争對(Duì)手[Shǒu]。新品類如果沒有競争對手的加入來共同開拓市場[Chǎng]、教育◇消◇費者，則很難形成氣候[Hòu]。

旭日升首[Shǒu]先開辟了冰茶的市場，随[Suí]後衆多∇模∇仿者強化了其市場地位，∆旭∆日升也一路壯大成為冰茶品類的◆領◆導者。

發展定位

 定(Dìng)位的作用▿是▿不斷地為品類尋找[Zhǎo]最優的市場空間和最優的認知，從這個[Gè]意義上講，品類[Lèi]将一(Yī)成不◇變◇(Biàn)直到消亡，但[Dàn]定位并非一成不變[Biàn]。在一定時期内定●位●(Wèi)會保持相對的穩定，但随着品[Pǐn]類的發[Fā]展，它需要不斷升○級○，◈為◈(Wéi)品類尋找更大的市(Shì)場空間。

比如可口可(Kě)樂(Lè)就有過幾次重新定位

防◊治◊(Zhì)頭痛藥水——醒◊腦◊提神飲料(Liào)——全球最時尚飲(Yǐn)料

 
分[Fèn]化▿品▿[Pǐn]類

 分化●無●[Wú]可[Kě]避免，處于行業領導▿地▿位(Wèi)的(De)企業更加高明的做法是，和自己競争，主[Zhǔ]動推(Tuī)動分化。比◈如◈：波司登主動[Dòng]推動羽絨服品類的分化，推出更加适[Shì]合年輕人的(De)雪(Xuě)中飛“時[Shí]尚羽絨服[Fú]”。

 
拯救企業[Yè]重于(Yú)拯救品牌

 “品牌越是強大，在心智中(Zhōng)移動就越困▾難▾。這是品牌發展的悖論。如果(Guǒ)是(Shì)一個弱勢品牌[Pái]，通常可以[Yǐ]輕易地把品牌轉移(Yí)到其他品類，但又不▾值▾[Zhí]得如此[Cǐ]做，因為▿品▿牌本身價值有限。”

 皮之不存，毛将焉附？面(Miàn)臨[Lín]拯∆救∆企業或者拯[Zhěng]救(Jiù)品牌▽這▽個選擇時，最○佳○選擇是拯救企[Qǐ]業，放棄對老品牌的挽救，把握(Wò)創建新品類的機(Jī)會，推出新品牌。所以，當果凍這個品類開●始●(Shǐ)衰退的時候，喜之郎明智地推[Tuī]出了美好時光(Guāng)海苔、優樂美奶[Nǎi]茶等新品牌，而沒◊有◊(Yǒu)◊盲◊目去延(Yán)伸利用[Yòng]“喜之郎”這個大品牌。  

 

第八章，培育企業大樹

傘型品◈牌◈發展戰略

 起源[Yuán]于日韓

1、日韓政(Zhèng)府鼓勵企業多元化(Huà)發展[Zhǎn]。三星頂峰時期銷售額○占○韓▾國▾GDP20%

2、日韓是小市○場○(Chǎng)，在鄉鎮自然要開百貨店，在大(Dà)城市自然要▲開▲專賣店。 

 

傘形▽品▽牌戰略利潤率普遍偏低，比如日本的企業利◈潤◈率普遍很低。

 
灌木型品牌發展戰略

 既有品牌還沒有(Yǒu)主導所在品類的情況下，同時推出多個品牌。比[Bǐ]如，養生堂旗下就有農夫山泉、農夫果園、母親牛(Niú)肉棒[Bàng]......等多個品牌，但[Dàn]沒有一個品▽牌▽在市場中(Zhōng)占據主導地位。

 
大樹(Shù)型品牌發展戰略

 核[Hé]心[Xīn]思想是[Shì]：企業通過創新品類長期(Qī)聚▽焦▽[Jiāo]發展一個品(Pǐn)牌，并逐漸(Jiàn)主導▽該▽[Gāi]品類，然後根據分化趨勢，适時推出(Chū)第[Dì]二品牌進入新的品類(Lèi)。這樣逐步(Bù)推進，最終實現多(Duō)∆品∆[Pǐn]牌布局[Jú]。

 
這如同一棵大樹的成[Chéng]長過程，首先是一顆種子在森林[Lín]中的∆一∆[Yī]塊空地上生根發芽，當這棵樹木還(Hái)幼▾小▾的時候，并不急于◊去◊[Qù]擴展[Zhǎn]自己的枝葉（産[Chǎn]品[Pǐn]和業務[Wù]），甚至還需要∆修∆建生長過于(Yú)旺(Wàng)盛的枝[Zhī]葉，直∇到∇樹(Shù)幹（主業）張高漲粗（我們強調的主導所在品(Pǐn)類），然後開始分化發展自[Zì]己的分枝（主動[Dòng]推動新品類的分▽化▽[Huà]），這樣的樹木最終才能成長為(Wéi)參天(Tiān)大樹，這▲樣▲的企○業○和品牌才[Cái]能成長(Zhǎng)為強大◆的◆企業和品牌。

 

大樹(Shù)型品[Pǐn]牌發展戰略應該把握[Wò]以下五個要(Yào)點。

1、形(Xíng)成主幹[Gàn]

可口可樂，推出可樂數十年後(Hòu)，住到(Dào)了可樂品類，份(Fèn)額最高超過70%。推出第二品牌芬[Fēn]達。

 
2、推出第(Dì)二品牌

對于一棵樹木而言，強[Qiáng]壯的(De)主幹可以為各個分枝輸送充足的[De]養分，同時也更容易抵禦風雨。企業的第[Dì]一個品牌是推出第(Dì)二品牌的基礎，⋄當⋄第一個品牌◊處◊于主導◈地◈位的時候，通[Tōng]常它[Tā]具(Jù)有了較為穩固的[De]地位，使得管理層可以把注意力投向新(Xīn)的品牌，◈同◈時也意味着▾它▾能為企業帶來[Lái]較高的、穩定(Dìng)的利潤(Rùn)，為培育◇第◇二品牌提供資金支持。 

 

比如，格力空調多年前就曾宣布，在格[Gé]力空調市場份額達[Dá]到40%之前，格力不會涉足其他品(Pǐn)類(Lèi)。2012年格力空調在國内市場的(De)占有率達到◈了◈(Le)40%。

 
開創新品類

 推(Tuī)出一個新品牌的前[Qián]提是開創[Chuàng]一個新的品類，也就是說，除非開創新品類，⋄否⋄則不應該推出[Chū]新品牌。這一原則同樣适用于(Yú)推出第二品牌。

芬達是可口[Kǒu]可[Kě]樂公司◆推◆出的第二個軟飲料品牌[Pái]，它開[Kāi]創了橙味[Wèi]汽水◈品◈類[Lèi]。雷克薩斯是豐田◊公◊司推出的第二品牌，它開創(Chuàng)了日系豪∇華∇車品類。 
逐一推出

 ◊逐◊一推出品[Pǐn]牌的重要原因是企(Qǐ)業可以不[Bú]斷地⋄把⋄握行業發展中出(Chū)現的開創品類的機會，使企業獲∇得∇持續的發展動力。

 
避免“家族化”

 企業界一個普遍誤[Wù]區是，認為保持(Chí)家族特征可以達到壯大[Dà]品牌家族的效(Xiào)果，旗下的各個◈品◈牌應該保持統一性和系列(Liè)性，這樣可以讓消費者◊一◊眼就認出這●幾●個品牌同屬[Shǔ]于某個企業，從而互相支∇持∇，“協同發展(Zhǎn)”。

 

實際情況并非如此。藍帶啤酒[Jiǔ]發展了一系列的家族(Zú)品牌，包括藍獅、藍妹等，沒有一個取得(Dé)成功。

 

五糧液的品◈牌◈(Pái)家族曾經人丁興[Xìng]◊旺◊，先後有五糧春、五糧醇、五糧神等家族品牌，這些品牌帶給五糧液的隻[Zhī]有心智[Zhì]資源的透支，好在(Zài)五●糧●(Liáng)液集團已經開始清理這些“家族寄生蟲”。

 
正确的做◈法◈恰◆恰◆相反，多品牌[Pái]之間應該互相保持差異性和(Hé)獨立(Lì)性，甚至确保相(Xiàng)互競争。時代華納公(Gōng)司是世●界●[Jiè]上最大的(De)雜志出版商，時代◈華◈納有七個獨立的雜志，分(Fèn)别是《時代》、《财富》、《生活》、《◇體◇育畫報》、《貨币》、《人物》、《娛樂[Lè]周刊》。他們并[Bìng]沒有建立[Lì]一(Yī)個時○代○報系，叫作《◇時◇代财富》、《時代生活》、《時代體育◇畫◇報》。

  
保(Bǎo)持視覺識[Shí]别的獨立性。雷克薩斯沒有使用豐田的LOGO，奧[ào]迪也[Yě]沒有使用大衆的LOGO，因∇為∇它們分屬于不同的市場、不同的品類，需[Xū]要[Yào]有獨立的外部▲識▲[Shí]别。反面[Miàn]的例子是(Shì)，大∇衆∇在輝▿騰▿(Téng)等中高端▿品▿牌上繼續使用大衆的LOGO，導緻這些品牌受到了◊極◊大的負(Fù)面影響。不僅LOGO，在各個方面如色彩、包∆裝∆等，不同的品牌也應該保持獨立性，如可口可樂公司旗下○的○産品可口可◈樂◈(Lè)、雪碧、芬達、美汁源(Yuán)、天◇與◇(Yǔ)地(Dì)等。

 
“∇分∇立并征服”

 達爾(ěr)文指出，在自然[Rán]界中，一棵大樹的各個[Gè]分枝之間(Jiān)存[Cún]在對陽光、水等養分的競争，這種競[Jìng]争并不會削弱大樹，反而會使樹木更◆加◆茂盛、健康(Kāng)。▾同▾◇理◇，如果同一個公司的品[Pǐn]牌[Pái]之間存在充分的競争[Zhēng]關系，将可以(Yǐ)帶◆來◆兩個好處：

一是促進品○牌○[Pái]的創新和進化[Huà]，使其更加具有競争力；

二是(Shì)使企業獲得最大的市場份額。